정보기술의 급속한 발전으로 지구상의 정보가 2배로 늘어나는 기간이 2007년에는 11개월이 걸렸다고 한다. 그러나 현재는 지구상에 존재하는 정보량이 2배가 되는데 소요되는 시간이 단 몇 시간밖에 되지 않을 것으로 예측하고 있다. 이처럼 급속히 증대되는 정보를 분석해 지식으로 축적하고 지혜로 변화시켰을 때, 미래의 우리의 모습은 분명 매우 많이 변해 있을 것이다.
그중 기업의 미래 모습을 얘기하기 위해 질문을 하나 해보자. “정보 관리와 데이터를 통한 관리는 무엇이 다른가?”
언뜻 비슷해 보이지만, 필자는 우리가 정보 관리를 하는 이유를 데이터를 통한 관리에서 찾고자 한다. 우린 그간 정보 관리에 맹목적으로 집착해온 측면이 있다. 다시 말해, 우리가 왜 데이터를 잘 관리해야 하는지에 대한 논의가 부족했다고 본다. 우리가 데이터를 잘 관리해야 하는 이유는 데이터를 통해 혁신을 관리하기 위해서이다. 데이터가 혁신을 관리한다는 뜻은 언뜻 고도의 핵심목표(Key Performance Index, KPI)를 설계해서 혁신의 포트폴리오를 시의적절하게 솎아내는 것으로 이해하고 있다면 지금부터 필자의 얘기에 귀를 기울여 주길 바란다. 데이터가 혁신을 관리하기 위한 최적의 도구라는 것을 설명해보고자 한다.

오랜 경영 컨설턴트 생활을 거쳐 어엿한 경영담당 임원으로 사업전략과 경영전략을 두루 경험해본 바, 두 전력의 가장 큰 차이점을 알게 되었다. 사업전략의 목적이 고객의 마음을 뺏는 일이라면, 경영전략의 목적은 임직원의 마음을 뺏는 것이다. 즉 임직원을 동기부여 시키는 것이다. 동기부여는 몰입을 낳고 몰입은 다시 혁신 제품을 낳기 때문에 근래 기업들은 다양한 수단을 동원해 임직원 동기부여 방안을 구상하고 있다. 당연히 필자도 이런 고민을 많이 해왔고, 아직 완성되진 않았지만, 그간 회사 동료들과 치열한 논의를 거쳐 정리한 데이터를 통한 관리라는 키워드를 아래와 같이 정리했다. 그러면 그 내용을 하나씩 열거해 가면서 데이터를 통한 경영이 왜 4차 산업혁명을 맞이하는 기업 경영전력의 핵심이 될 수 있는지 함께 판단해 보자.

본격적인 설명에 앞서 경영환경에 대한 언급을 잠시 해두자. 4차 산업혁명으로 대두되는 경영환경의 핵심은 바로 ‘빠른 변화’이다. 이 개념을 체감하지 못하면 사실 지금부터의 설명이 잘 와 닿지 않을 수 있다. 지금까지 기업은 그 어떤 때보다도 빠른 경영 및 사업환경의 변화를 느끼게 될 것이다. 그래서 고객의 마음을 압도하는 사업 전략을 구상하는 것이 점점 더 어려워지고 있다.

데이터를 통한 관리의 핵심 개념 ① 더 많은 실험 재원(10)과 고수익(9)

변화무쌍한 환경에 더 적합한 상품과 서비스를 선보일 수 있는 유일한 방법은 시장이 변하는 것보다 더 많은 변화를 내부적으로 시뮬레이션 해보는 것이다. 바로 수많은 실험을 거듭해야 하는 것이다. 그런데 이 실험이라는 것은 분명 비용을 수반한다. 그래서 시장보다 더 많은 실험을 하기 위해서는 더 많은 실험 재원(또는 재투자 재원)을 확보하는 것이 중요하다. 바로 이 원칙 때문에 최근 IT 공룡기업들이 지속적인 혁신 에너지를 만들어 내는 것이다. 왜냐하면 한 번 성공한 서비스는 시간이 갈수록 고수익을 담보해 주고 그 수익은 고스란히 더 많은 실험 재원을 보장해 주기 때문이다. 역으로 말하면 이 고리(Loop)를 한번 놓친 기업은 그들의 아성을 깨기 전점 더 어려워지게 되고 만다.

데이터를 통한 관리의 핵심 개념 ② 경쟁 우위(8)와 더 좋은 목표 집중(7)

비슷한 제품을 판매해도 더 높은 수익을 내기 위해서는 시장을 압도하는 제품 또는 서비스를 제공해야 한다. 간단한 얘기지만 사실 이 부분이 기업이 가장 하기 쉽지 않은 부분이다. 어떻게 하면 시장을 압도할 수 있을까? 구글 또는 아마존과 같은 유수의 해외 기업들은 어떻게 늘 시장을 압도하는 성과를 내 놓을까? 정답은 간단하다. 회사의 경영진은 목표를 만들어서 하달하기보다 직원들이 상향식(Bottom-up)으로 올린 수 많은 목표 중 더 좋은 목표를 선별하는 일에 집중하기만 하면 된다. 하향식(Top-down) 목표 설정에 익숙한 우리에게는 생소할 수 있지만, 소수의 번뜩이는 아이디어보다 다수의 검증된 아이디어가 시장 변화에 더 확률적으로 가까울 수밖에 없다는 점을 인정한다면 이는 매우 당연한 것이다. 즉 회사는 좋은 선구안만 가지면 되는 것이다.

데이터를 통한 관리의 핵심 개념 ③ 좋은 목표(6)와 동기부여(5)

직원들이 상향식으로 목표를 말하는 것이 익숙한 회사가 얼마나 있을까? 어렵겠지만 우리는 반드시 이 부분을 이뤄내야 한다. 왜냐하면 미래의 좋은 회사의 첫 번째 조건은 바로 ‘좋은 목표가 많이 유통되는 회사’일 것이기 때문이다. 이유는 명쾌하다. 좋은 목표는 누군가의 강한 몰입과 동기부여에 의해 담금질된 것이기 때문이다. 즉 좋은 목표가 많은 회사는 그 회사의 임직원들이 그만큼 신나게 일하고 있다는 증거이다. 신나게 일하는 구성원을 보유한 회사는 순간 자금이 부족해도 반드시 역전의 기회를 갖게 된다. 그리고 그런 종류의 역전은 큰 성공과 같이 오는 경우를 우린 주변에서 많이 봐 왔다.

데이터를 통한 관리의 핵심 개념 ④ 자발성(4)과 투명성(3)

자발적으로 수립한 목표가 좋은 목표이다. 순도가 높고 진정성이 담겨 있어 내용적으로도 우수하고 실행 가능성도 높기 때문이다. 가끔 어떤 임직원의 자발성을 인위적으로 만들어 낼 수는 있다. 파격적인 보상을 줄 수도 있고 승진을 약속할 수도 있기 때문이다. 하지만 경영은 늘 연속성 있는 체계여야 한다. 만약 A라는 사람과 B라는 사람 모두 자발성을 기반으로 목표를 보유하고 있다고 하자. 회사는 자원의 한계가 있기 때문에 둘 중 한 명의 목표에만 지원을 약속할 수 있다. 이 상황에서 어떻게 선택되지 않은 한 명의 자발성을 훼손하지 않으면서 선택과 집중을 할 수 있을까? “자발성을 훼손하지 않으면서 어떻게 선택과 집중을 할 수 있을까?” 이 질문에 답을 하는데 대한민국은 별로 익숙하지 않다. 자발성이라는 말에도 익숙하지 않지만, 누군가를 낙담시키지 않으면서 누군가를 치켜세우는 운영원리를 경험해 본 적이 없기 때문이다. 바로 이 질문에 답을 얻는데 데이터의 역할이 비상하다. 경영데이터의 투명한 공개, 바로 이것이 데이터를 통한 관리의 정수이다. “투명성으로 자발성을 관리한다. 이것이 데이터를 통한 관리의 정수이다.”

데이터를 통한 관리의 핵심 개념 ⑤ 데이터 인프라(2)와 성선설(1)

일단 목표를 가진 사람들은 대부분 자존감이 높다. 눈치도 빠르고 명예욕을 상당히 중요하게 여기는 경향이 있다. 그렇기 때문에 모두가 가진 목표와 그 목표들이 달성되어가는 상황만 모두에게 잘 보여줘도 상당한 긴장감이 유지된다. 이러한 상황에서 회사는 특정 목표의 흠결을 지적하기보다 잘 진행되는 목표를 지속적으로 칭찬하게 되면, 언급되지 못한 사람들은 묘한 분함을 느끼게 된다. 다만 누군가를 탓하기보다는 더 잘하고 말리라는 분발을 약속하면서 말이다. 긍저으이 에너지가 오히려 증폭하는 것이다. 왜냐하면, 목표 지향적인 사람들에게 가장 두려운 것은 잊혀지는 것에 대한 두려움이기 때문이다. 이렇게 투명성을 통한 자발성을 적절히 관리하기 위해서는데이터를 잘 쌓고, 보여주는 데이터 인프라가 잘 갖추어져야 한다. 바로 이 지점이 비로소 정보 관리가 필요한 시점이다. 역으로 말하면 데이터 관리는 어떻게 사람을 동기부여시킬지 방향이 선 이후에나 온전한 필요성을 갖게 되는 것이다.

아무리 좋은 데이터 인프라를 가져도 투명성을 통해 자발성을 갖게 하기 위해서는 경영진의 인내가 필요하다. 실제 이 원칙을 정리하고 현장에서 실험해보고 있는 필자의 입장에서 제일 많이 듣는 비판은 “사람은 그렇게 착하지 않아요.”이다. 결국 이 문제는 사람은 기회와 자원을 주면 좋은 목표를 세우고, 그 스스로 세운 목표는 시간이 걸릴 순 있지만 성과를 낸다라는 착한 믿음에 기초하고 있다.

1구글러들은 팀장보다 동료의 평가를 제일 신경 쓴다.

왜냐하면 자신이 가장 투명하게 드러나는 사람은 동료들이기 때문이다. 그래서 구글의 인사평가 시스템에서는 동료평가(Peer Review)가 매우 큰 비중을 차지한다.

2구글에선 승진도 자발적이고 투명하게 한다.

한때 구글의 독특한 승진 제도 중 자가 승진 예고제라는 것이 있었다. 새해를 시작하면서 자신이 승진할 준비가 되어 있다고 판단하는 사람은 모든 회사 커뮤니케이션 툴에 자신이 올해는 승진을 하고싶다고 스스로 표식을 한다. 즉 승진 후보가 되는 것도 자발성에 기초하는것이다. 이렇게 되면 그 직원은 그 한 해를 매우 열심히 일할 수밖에 없게 된다. 의지가 매우 투명하게 드러났기 때문이다.

3구글에선 면접 요청이 들어오지 않으면 불안해한다.

구글의 입사 면접은 까다롭기로 유명하다. 그 만큼 새로운 동료를 받아들이는데 온 조직이 많은 정력을 쏟는다. 그렇기 때문에 면접관이 된다는 것은 귀찮은 일이 되기 보다는 조직으로부터 식견을 인정받는 것이다. 그래서 오랜 기간 동안 인사부서로부터 면접관 요청이 들어오지 않으면 매우 불안해 한다. 동료평가의 중요성을 감안한다면 동료를 선발할 기회를 갖지 못하는 것이 가장 나쁜 평가일 수도 있기 때문이다.

오히려 그런믿음이 없다면 이원리는 조직을 매우 엉성한 상태로 방치하게 할 수도 있다. 상명하달식 일사분란한 리더십에 익숙한 우리에겐 정말큰 실험일 수 밖에 없다.

일단 목표를 가진 사람들은 대부분 자존감이 높다. 눈치도 빠르고 명예욕을 상당히 중요하게 여기는 경향이 있다. 그렇기 때문에 모두가 가진 목표와 그 목표들이 달성되어가는 상황만 모두에게 잘 보여줘도 상당한 긴장감이 유지된다. 이러한 상황에서 회사는 특정 목표의 흠결을 지적하기보다 잘 진행되는 목표를 지속적으로 칭찬하게 되면, 언급되지 못한 사람들은 묘한 분함을 느끼게 된다. 다만 누군가를 탓하기보다는 더 잘하고 말리라는 분발을 약속하면서 말이다. 긍적적인 에너지가 오히려 증폭하는 것이다. 왜냐하면, 목표 지향적인 사람들에게 가장 두려운 것은 잊혀지는 것에 대한 두려움이기 때문이다. 이렇게 투명성을 통한 자발성을 적절히 관리하기 위해서는데이터를 잘 쌓고, 보여주는 데이터 인프라가 잘 갖추어져야 한다. 바로 이 지점이 비로소 정보 관리가 필요한 시점이다. 역으로 말하면 데이터 관리는 어떻게 사람을 동기부여시킬지 방향이 선 이후에나 온전한 필요성을 갖게 되는 것이다.

이러한 관점에서 여러분들에게 질문을 하나 던지며 마칠까 한다. 자발성 관점에서 부서별 지각률을 집계하는 게 어떤 도움이 될까?